专业调研评估市场，成功药企经验可鉴

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　东一信达 侯胜田 中国医药商情

　　近几年来，医药产业发展非常迅速，被称为永恒成长的朝阳产业，其高风险、高收益的特性，愈来愈成为风险投资机构所追逐的目标。一方面，杨森、强生、辉瑞、施贵宝、史克、礼来等世界著名药业巨头已抢滩我国医药市场，并以锐不可挡之势，横扫市场。另一方面，国内大部分药企目前正面临着巨大的挑战，有些医药企业的靠广告轰炸、人海战术、高回扣、红包促销等方式已遭到强有力的挑战，他们不得不在激烈的竞争中谋求营销变革。
　　产品竞争的空前激烈，缺乏独有知识产权产品，药品专营期的缩短，以及对药品价格的限制等等，这一系列的市场压力都迫使制药企业加快向市场推出新药品，提高新药开发的产出率，将企业做大做强。在这一过程中，有失败的教训，也由成功的经验。先来看两个案例：

案例1

　　西安杨森制药有限公司是由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司与强生集团属下的比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代型制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为2.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限为50年。
　　西安杨森工厂位于古城西安，占地面积170亩，主要生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域，是我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的技术型合资医药企业之一。在西安杨森生产的药品中，吗叮啉、达克宁、采乐、息斯敏等已成为家喻户晓的知名品牌。
　　西安杨森总部设在北京，在全国34个城市设有办事处，并在北京、上海、广州设立了药品分仓库。西安杨森拥有员工1400多名，销售网络遍及全国130个城市。2000年，西安杨森以21.36亿元的销售业绩雄居中国合资医药企业销售额排名榜首，在中国整个医药企业排名中位居第六。
　　作为中国最早的合资企业之一，西安杨森连年跨入"中国500家最大工业企业"之列，连续四年被评为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。2002年，备受青睐的西安杨森人选《财富》杂志（中文版）"中国最受赞赏的外资公司"和"中国十大最具社会责任感的外资企业"，并成为唯一入选"人力资源经理眼中的热门雇主"的制药企业

案例 2

　　西安东盛集团有限公司是以高科技医药产业为主体的大型集团企业，也是我国医药行业内具有一定影响力的品牌企业。 1987年12月9日，董事长郭家学辞职下海，开始创业。目前，企业控股、参股了三家医药类上市公司，总资产已逾50亿元，员工总人数8000余人，进入全国医药工业前20强。2003年，企业技工贸总收入达到80亿元人民币。成功的资本运营和品牌建设，使东盛集团在医药产业领域内迅速建立了"白加黑"、"盖天力"、"维奥欣"、"小白"、"东盛牌四季三黄软胶囊"、青海牌麻醉药、宝鉴堂国药、济生大输液、"远"字牌定坤丹和龟龄集等不同品类的知名品牌。其中："维奥欣"被评定为国家级重点新产品；"白加黑" 首创白天黑夜分开给药的独特方法，是国内感冒药市场的领导性品牌；"远"字牌定坤丹和龟龄集是为数不多的国家中药保密处方。在构筑医药产业的发展战略方面，东盛集团将医药产业的发展定位在麻醉精神类药品、抗病毒抗感染药物、抗癌药物、心脑血管用药及糖尿病用药、软包装输液制品、传统经典国药及现代中药、全系列非处方药领域和医药电子商务等方面。

　　那么究竟是什么成就了西安杨森和东盛科技呢？
　　一家是国际知名企业的合资公司，一家是纯中国企业。两者的共同之处除了都是陕西西安的企业外，业内专家的指出，他们都重视市场调研工作。
　　东盛的市场总监说，"我通常会在市场调研的基础上，研究竞争对手，通过对比发掘自身产品的优势和定位，确立市场目标，制定市场策略，并在市场策略的指导下策划、实施相关的学术推广和市场活动，并在执行中不断调整，以期达到最终目标……"
　　西安杨森的达克宁霜在上市之初，市场人员就针对目标消费者和医生进行了广泛而全面的市场调查。经过长达一个多月的调查，结果发现目标消费者和医生心中最理想的治疗脚气（脚癣）的药物是：不但要能止痒，而且要能防止脚气（脚癣）复发。于是西安杨森迅速将这一发现运用于达克宁霜的推广，在随后推出的达克宁霜平面广告和广告片中，达克宁将诉求点集中于既能止痒又有防止复发，准确地抓住了目标消费者对治疗脚气的关键消费需求，从而借助这一突破性的诉求，牢固树立了达克宁在同类产品的地位。
　　东盛科技品牌战略发展中心市场调研部经理郑明广指出，"我们通过深挖物理和化学属性带来的消费者利益点，研究消费者的心理需求，寻找出有这样的需求的一群人，以及他们为什么会有这样的需求。白加黑除了物理和化学属性利益点之外，如何去吻合这部分消费人群的心灵空间需求？对于白加黑来说，核心价值可能就是"日夜分开治疗感冒，不影响工作"。这部分消费人群的年龄在20~50岁之间，工作比较忙。我们研究他们的模仿对象，或心理上的认同点，以及白加黑能满足他们的哪些需求，竞争品牌能满足他们的哪些需求。通过这些研究的结果，我们找到品牌诉求的切入点，找出具有差异化、竞争力、相关性的核心价值，也就是品牌定位。"
　　在实际操作中，西安杨森已经形成了一个完整的市场调研体系：根据产品的不同适应症，对影响消费者用药水平的诸多因素，如年龄、性别、心理等进行系统研究和分析，然后周密布署不同区域采取不同具体销售策略，从而更好地适应市场的需要。正是有了这一科学的市场调研体系，西安杨森在市场竞争中才无往不胜、无坚不摧，并始终保持着良好的市场业绩。
　　有人形象的把企业的市场营销比作是开矿，而把市场调研比作勘探的过程。要找到真正埋有矿藏的地方，就必须进行勘探；否则稀里糊涂乱采一通，就必定落个白费心机、空手而归。因此，没有广泛而全面的市场信息，企业就难以对市场作出正确的判断和决策，更谈不上在与竞争对手的比拼中获得成功。成功药品企业如西安杨森和东盛科技深知：如果盲目而幼稚地进行市场经营和决策，必将导致无可挽回的损失出现，因此，在决策之前进行市场调研是必不可少的一个环节。
　　长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化能够做出更快、更准确的反应。
　　在医药产业链中除了研发、生产、销售一般产业环节外，还包括申报、临床实验、评价、上市等一系列复杂的产业化过程。新药研发生产的过程(环节)表现为：实验室---中试---临床许可---临床实验---生产许可---生产工艺、质量控制---销售。正是这一过程使得生物医药产业呈现有人总结出的"三高一长"的特点。
　　1、高资金投入。医药需要巨额投资。国外一个创新药物的研发, 平均投资成本要2亿美元, 有的甚至高达10亿美元。近20年来，制药工业的新药产量仅保持了适度的增长，用于研究开发新药的费用增长了6倍多，达到了300亿美元。显然, 没有雄厚的资金投入，就不可能有生物药品的开发。
　　2、超长周期。开发一种新药周期很长。据塔夫茨药品研究开发中心说，研制一种新药所花费的时间在20世纪80年代约用9年，现在已延长到11年多。由于投资额巨大，周期又长，这意味着要投入更多的钱，却比别的产业收获要慢得多。
　　3、高技术。药品研制是一个复杂的过程。制药公司在开始时要制定出通常是人体中一种被认为对某种疾病起作用的蛋白质作为研制目标，然后设计出或找到一种能够依附于目标蛋白质的化合物，由此来改变疾病的发展过程。再在动物身上做毒性实验，之后方可在人身上做试验。这不是一个科学家单独能完成的事情。
　　4、高风险。在漫长的试验、临床阶段、评价阶段，任何一个环节的失败都将使研发工作功亏一篑。据最新资料统计，研制早期的药品其侯选药物约每5000种才能有一种进入市场，进入临床试验的药物每5种才有一种进入市场，其余的药物都被淘汰掉。其风险具体为技术风险、政策风险、生产风险和市场风险。从投资人来看, 研发中技术风险和政策风险最大。转让价格却又受生产风险和市场风险影响。
　　上述特点决定了药品投资与经营企业需要重视市场调研，在产品推向市场，确切点说，在开始研发前就要对目标产品的市场机会进行专业评估。外资医药企业重视市场调研活动的一个主要原因是，我国市场环境复杂多变，他们不甚了解。调查的目的在于减少盲目性，以避免陷入本土化的陷阱。市场如果不做调研，如同盲人骑瞎马。我国企业，包括药品企业，对专业市场研究的认识，曾经经历了一个曲折的过程。最近几年。国内一批高素质的民营药品企业，尤其是最近几年以"知识经济"为特点创业发展起来的民营企业管理人士，他们本身受过良好的教育，对营销决策有科学、客观的认识，同时在创业发展中，真正尝过使用市场调研的"甜头"。
　　而不进行市场调研也给国内一些企业带来了惨痛的教训。成功操作了"脑白金"上市的巨人集团总裁在"中国民营科技企业新世纪高峰论坛"上总结巨人失败的一段话真正值得许多国内OTC企业界人士深思和借鉴。他说"一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，……做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率……" 令人遗憾的是，国内很多企业在经历过反复的惨痛失败后，才能提高对市场调研的认识，代价十分沉重。一个企业也不可能有太多的机会去经历失败，别说重大失败，那怕一个小小的失误，都会将自己的企业推向被动的困难境地。