中小制药企业的问题和出路

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　东一信达　侯胜田《科技日报》

　　今年一季度，我国医药行业的亏损面大幅度增加，持续亏损和由盈转亏的企业上升到23.2％，为历史最高水平。然而行业的销售收入却同比增长10.9％，利润总额同比增长17.2％。行业亏损面加大，利润总额却实现增长，究其原因是由于一些占权重非常大的企业如西安杨森、中美史克、山东鲁抗、北京双鹤等大型制药集团利润高速增长。与大型制药企业形成鲜明对比的是，中小型制药企业利润上升的比例由60％下降到42.6％；利润下降但不亏损的由22.7％上升到30％，持续亏损的由8.1％上升到14.7％，由盈转亏的由4.1％上升到8.5％。
　　据东一信达医药市场研究中心体统的资料与数据显示： 2001年大、中、小型企业的亏损率依次上升，小型企业的亏损率比大型企业的亏损率高约50%。中小企业数量占总数的86.7%，而资产总额、净资产、销售收入所占的比例仅分别为：39.5%、37.9%和42.4%。小型企业的情况更为严峻，近30%的企业亏损，盈利企业利润也非常微薄，平均利润率仅为1.7%。这组数据说明，中小型制药企业数量虽多，但市场份额小，获利少，与大型企业形成强烈的反差。相信比对情况请见下表，该表对全国独立核算制药企业的主要经济指标进行了详细统计。
　　表：2001年全国独立核算制药企业主要经济指标分析 单位：亿元

　　资料来源：国家经贸委经济运行局
　　分析造成中小企业困境的原因，笔者认为主要有以下几点：
资源优势差。医药是高投入、高产出的行业。与国有大型制药企业相比，中小企业在资金、技术、政策、人才等方面根本没法和大企业相比。大企业平均资产总额为4亿多元，而小企业的平均资产只有3000多万元，生产难以形成规模，产品推广也受到很大制约。加上人才匮乏，技术落后，设备陈旧等原因，在激烈竞争的市场上与制药业巨头们竞争自然难占上风。
　　观念滞后、模式僵化。我国的中小型制药企业大都诞生于计划经济时代。其管理体制、经营方式、经营理念都带有鲜明的计划经济的烙印，与市场经济的要求相去甚远。我国已经入世，经济领域的"游戏规则"已和世界接轨，经济全球化的进程正逐步推进，中小型制药企业在全球经济大循环中的生存将更加艰难。
　　那么中小制药企业是否就山穷水尽了呢？并非如此。下面提供几条建议供参考：
　　·避开激烈竞争的市场热点领域，寻找市场空白点
　　由于中小企业种种先天和后天的原因，一味地与大企业在同一个市场领域展开竞争，即使使出全身解数也未必能有所收获。不如把目光投向那些市场总容量相对较小、利润率相对较低、但竞争者较少或空白的领域。
　　·走仿创结合的道路
　　最近，国家经贸委经济运行局副局长于明德表示，中国医药行业当前要鼓励发展非专利药。于明德认为："我国的国情决定了药品研究与开发将分三步走，第一步是完全仿制，第二步是模仿创新，第三步才是实现自主创新。"有关统计表明，在未来５年中，我国医药市场将迎来制药史上专利药品到期最多的时期，世界上将有150种以上总价值达340多亿美元的专利药品保护期到期，而2005年至2007年将是专利药到期的高峰期。　国家药监局的统计数字表明，去年底到今年上半年以来，我国药品申报大幅增长，其中大多是仿制药。当前仿制药主要有两条路子，一是在国外药企新药研制出来后，趁其尚未在国内申请专利时马上仿制；二是对即将到期的专利药，提前作准备，一旦到期马上申请批号，仿制上市。中小企业由于缺乏资金优势，搞新药研发不太现实。抓住专利药到期的时机，结合自身的技术、经验优势，开发具有市场前景的非专利药物将是中小企业摆脱困境，谋求发展的良机。
　　·企业重组，实现资源效益最大化
　　国家医药管理局曾多次表示要加快医药行业的购并重组，并先后出台了系列政策和措施鼓励医药企业开展跨地区、跨行业、跨所有制的兼并。 未来几年中国医药行业的发展最明显的特征将是行业的购并整合。无论从国家政策和市场竞争需要，医药企业的资源重组已经势在必行。按照实现的目的和作用，重组可以化分为以下几种方式：
横向联合。这种方式是产品相同或相近、具有竞争关系的同业兼并与企业购并重组，特点是通过实现生产的规模效应以降低成本、减少费用支出、提高利润率水平，增强同业竞争中的抗风险能力。
　　纵向联合。以拓宽产品链、延展产品生命线为目的。其主要特点是增加企业的主导产品或储备产品，从而达到降低产品集中度风险的目的，并通过统配资源提高生产效率。这类购并重组在中药企业中发生的比较多。
营销协同。特点是实现药品生产与营销的统筹规划，达到提高流通效率与营销网络的低成本扩张的双重目的。例如药品生产企业与药品流通企业地重组联合。
　　购并的成功只是第一步，能否进行成功的购并后整合才是整个购并重组成功与否的关键。每个企业的经营理念、管理模式、企业文化等都存在着巨大的差异，整合起来并不是件容易的事，企业对此应有充分的思想准备。为防范风险，购并前应对目标企业进行充分的调研，力争对尽可能深刻地了解目标企业。购并后，主并方应根据购并双方的具体状况进行规范的、有步骤的整合，力争实现资源效益的最大化。