院长要管医院发展战略

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　东一信达　侯胜田

　　目前，我国的卫生资源中 90% 以上的医院为国有医院，也就是大部分卫生资源掌握在国有医院院长手中。有人认为，医院院长的主要职责就是医院经营。作为一院之长，所有医院经营有关的事，都应该管。由于方方面面的原因，身负重任的国有医院院长们，每日疲于应对非本职性事务中。很多院长抱怨他们承担的职责中， 70% 的事务并非作为医院院长应该承担的职责。如果这种状况不能在短期内得到解决，剩下的 30% 应该包括哪些呢？院长们应该管什么呢　　由于每家医院的情况和所处的发展阶段不同，每位院长的经验、能力各异，很难为院长们列出一个统一的重要职责列单。笔者认为，医院院长什么都可以不管，但不能不管医院的经营发展战略。
　　什么是战略？在我国，“战略”一词古已有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已经使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。　　在西方，“战略”（ Strategy ） 一词来源于希腊文“ Strategos”, 原意是“将军”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。战略一词引入到企业管理并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《经理的职能》一书中，该书作者是巴纳德（ C.I. Bernad ），但是，并没有立即得到广泛使用。企业战略一词得到广泛应用始于 1965 年美国经济学家安索夫 (H.I.Ansoff) 《企业战略论》一书问世后，此后，战略不仅应用与经营管理，而且逐渐应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
　　在医院管理这个领域，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的、规范化的定义，有人主张广义的战略，有人主张狭义的战略。归纳前人对于战略的各种认识，应用到医院管理具体实践，制订医院经营战略，需要确定医院长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。医院发展战略的确定，必须与中国医疗服务机构的宗旨和医院的使命相吻合。从医院经营管理的角度看，战略是一种思想，一种思维方法，是对医院总体发展的规划，是应对日益激烈的市场竞争的谋略；战略是对医院的定位，是一种经营模式；战略也是一种分析工具和一种较长远和整体的规划。
　　医院发展战略需要回答的问题很多，至少需要回答以下几个问题：医院长远的发展目标和方向是什么，为达到目标医院采取什么样的经营方针，医院的各种资源如何分配；
　　制订医院的发展战略，首先要弄清以下几个问题：
　　• 相关利益者，如政府、患者、投资人以及整个社会对本机构的期望是什么；
　　• 医院所处的外部经营环境如何，外部环境主要包括现有法律、政策，未来政策走向等；
　　• 国内外相关医疗技术进展，未来发展趋势；
　　• 竞争对手的发展目标是什么，竞争态势如何；
　　• 医院的主要资源有哪些，优势和劣势分别在哪些方面；
　　• 医院发展中可能存在的主要风险是什么，这些风险应该如何加以控制；
　　• 医院实现目标所需要的战略性资源是什么；
　　• 医院经营成功的关键因素有哪些等。
　　正如业内有识之士所指出的，医院院长是医院的首席指挥官，但是，院长不能只是坐在院长办公室里进行指挥，要站起来，站在一定的高度，俯瞰医院，观察医院所处的经济环境、政策背景、竞争位势、未来发展等，根据科学分析进行决策，实际上就是对医院进行战略管理。
　　对医院进行战略管理，就是为医院确定其使命，根据医院外部环境和自身内部资源条件，设定医院发展的目标，为保证这一目标的实现，进行谋划，并充分利用医院的能力和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程。其目的就是要为医院创造一种独特、有利的定位，成功地与竞争对手进行竞争，满足患者的需求，获得卓越的业绩　　制订医院发展战略的关键是确立竞争优势。如何确立和发展竞争优势，则需要管理者应用一些实用工具进行分析。常用的分析工具包括 SWOT （优势、劣势、机会、威胁）组合分析。该方法的目的是为了把握环境变化的趋势，掌握机会，避开威胁，发挥优势弥补劣势。通过对外部环境的分析，发现本医院未来发展的机会。通过内部资源的评估，进一步认识本医院在竞争中的优势和劣势，避开威胁和风险。对于医院战略管理而言，每个医院管理者必须把握多变的环境，根据自身的特点，确定战略目标和方向、自己的竞争优势，不然的话，还死守固有、僵化的管理模式，必将在激烈的竞争中被淘汰。
　　我国的医院布局多年来因为计划经济的原因，形成了各行各业办医局面，各自为政，各医院的经费来源，人员分配自成体系，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。大城市，经济发达地区，医疗资源相对过剩，人才、设备过分集中，形成浪费局面；而经济落后地区，医疗资源缺乏，人才设备都不足，在处于市场经济的今天，更加处于经营艰难的局面。医疗资源过剩地区，因市场份额有限，竞争日趋激烈，而医疗资源贫乏地区，因人才、设备的严重缺乏，医院也无竞争力。
　　对医院管理者而言，相当一部分并未完全适应市场经济对医院的冲击，对医院发展的战略思考和战略管理还未有真正的深刻的认识，在处于激烈竞争的今天，对医院所处的地位没有准确的定位。而且部分医院不顾医院自身的实际情况，所处的环境情况，争相购买先进医疗设备，结果造成医疗设备的严重浪费和医疗成本的大幅度增加，病人负担不断加重，而医院自身的效益也难于提高。更有甚者，由于医院没有长远战略规划，往往造成“一任院长，一次定位”，什么学科的人任院长，这个学科就会被定位为医院重点发展方向，造成各医院重复投资，定位重叠，医院没有特色，或者特色不能持续发展，造成医疗资源的严重浪费。
　　事实上，医院包括三甲综合医院，必须根据自身的优势、劣势、环境的情况变化实施相应的竞争战略，而不能盲目的、一味地贪大求洋，向高精尖、大而全的医院规模发展。每个医院若不创造自身的优势必将会在激烈的竞争中败下阵来。
　　在医疗服务领域逐步市场化推进之时，如何达到服务百姓这一医疗终极目的，如何在体现“以人为本”和市场化运作之间寻找最佳的平衡点，已经成为了最令投资者和医院高层管理者困惑，同时也是最应关注的问题。根据美国的经验，建设现代化医学中心的进程中存在风险，而应该引起注意的是医院并非越大越好。有人指出，那些大型的建筑表面光鲜，但未必好。根据美国的经验，这种思维方式会导致聚集形成巨型的医学中心，事实上，如果医院规模扩大 1 倍，那么其风险就会扩大 4 倍。当医院规模过大时，患者和员工在更多的意义上就只是一些数字了，不仅患者来就医时会比较麻烦，比如他们在巨大的医学中心建筑群中可能连自己要去的地方都找不到，管理层也不可能确切地掌握所有医务人员的情况，这样就很难体现医学上最为需要的人文关怀。不仅如此，这样的医学中心还会占用大量的公共资源，比如土地、水力、电力、污水处理等，消耗掉其他重要的社区资源和宝贵的绿地，另外也容易遭受自然灾害甚至恐怖主义的袭击。
　　根据笔者最近在为一家外资公司所做的医疗市场投资项目评估调查中所收集的数据显示，随着改革开放的不断深入，过去效益差的专科医院愈益显示出其竞争力，而一些综合型大医院的效益反而降低，这说明了差异化战略在医院经营中具有越来越旺盛的生命力，这些医院的独特性和相对优势使其在激烈的竞争中具有一定的竞争力。
　　综合型三级医院，也应该走差异化的战略道路。集合自身学科齐全、人才济济、设备先进的综合优势，要致力于综合防治疾病能力的提高，在疑难、危重病人的救治方面要有独创和特色，在本地区乃至全国创造出独特性和相对优势，增加对病员的吸引力，同时不断加大医学科学研究的力度，保持其差异的可持续性。
　　对于专科医院，必须坚持在专科疾病的防治方面下功夫，不宜分散注意力，失去自身的专科优势，只有这样，才具有竞争力；对于一、二级医院而言，低成本竞争战略尤为重要，一、二级医院面对的是常见病、多发病的诊治，人才、设备难于与大医院相比，通过降低成本，减轻病人的负担，给病人提供优质的服务，使其具有一定的竞争力。
　　医院定位不明、盲目追求“做大”等，都是由于对医院没有明确的经营发展战略。解决这一问题的关键是院长们，尤其是国有大医院的院长们，首先要有对医院进行战略管理的意识，通过自身或外部力量，如专业咨询机构的协助，为医院发展进行细致、长远的规划，统筹考虑。要明确医院的定位，确定目标，高效利用资源，把主要精力放到医院经营发展战略上来。