通过终端战略建立药企竞争优势

　　　　　　　　　　　　　　　　　东一信达 侯胜田 张振祥 　

　　案例：某品牌OTC厂家驻北方一省会城市药店代表把一个单体药店的价格竞争渲染成全市的价格竞争，市场决策人员听信他的定性汇报，做出全市的价格应对策略，致使某款产品全线降价，一个月内造成直接损失近30万元。同时，为迎合经销商的要求，对许多规模很小的药店进行柜台改造，并派驻促销员，实际劳人伤财，收效甚微。

　　---案例来源：东一信达医药营销案例库

　　现象剖析

　　类似的情况好多企业都可能发生。传统的药品营销工作中，把终端定义为销售工作的末梢，通常以经销为结算方式的业务中，产品摆上终端意味着销售工作告一段落。因此我们往往会听到企业人士这样说，回款挺好，销售不畅。当然，以代销为结算方式的业务不得不更加重视终端销售，因为销售是经销商出款的前提，而经销商回款数又决定着业务人员的职位与收入。但问题在于建立在这种观念前提下的终端投入常常会变成诱惑经销商打款?quot;糖衣"，或被动应对同类产品竞争的"炮弹"。一旦"糖衣"下的风险被经销商识破，"炮弹"的盲目性被竞争对手了解，糖衣炮弹均告失灵。具体表现：基层业务热衷于短期的形象工程和局部柜台建设， 为说服经销商出款，一味迁就对方的要求，甚至做出过度承诺。对竞争情况缺乏及时的反馈，跟进和预见，有时主管业务过分渲染竞争情况及其恶劣程度，决策人员又不做深入的调查与核实，造成小题大做，资源浪费。

　　症结诊断

　　终端战略与管理缺位。只承认终端的战术作用，不承认终端的战略作用。缺乏终端建设的战略计划，只满足于改善经销商关系和领先竞争对手的权宜之计。企业对终端缺乏系统的全面的信息管理分析，无法把握终端变化情况。

　　东一信达解决方案

　　针对上述症状及诊断情况，专业从事医药健康企业营销研究咨询的北京东一信达营销顾问公司提出了如下解决方案：

　　1.基于竞争环境对终端重新定义：

　　终端英文称"terminal"，字面上是终结和终了的意思。但准确地讲，终端是产品卖点和买点的集合，是产品和客户见面与接触的地点。从功能上看，终端承担产品陈列和品牌展示的功能，承担客户沟通与产品变现的功能，承担促销执行和竞争应对的功能，承担信息反馈和市场陈述的功能，承担顾客价值发现和新品再造的功能。从构成要素上讲，终端包括产品，柜台，促销人员，促销用品和促销活动。

　　2.基于竞争环境的终端细分：

　　传统的分类办法是根据终端的销售权重将终端分成A,B,C,D几类，再根据不同类别确定任务比重和资源投入。这种建立在历史数据基础上的分类办法有一定的科学性，依然是指导终端分类与统计的主流工具。然而，随着商业业态的变化，和竞争形势的加剧，这种分类办法暴露出应变和预见上的弱点，需要注入与变革中的渠道相适应的观念和方法。比如业内提出的三类终端说，即医院作为处方药甚至全部药品销售的主流渠道，成为医药产品销售的第一终端；药店作为非处方药销售的主要渠道，成为医药产品销售的第二终端；医院，药店之外的其他渠道包括社区卫生服务站，个体门诊，超市药品专柜，乡镇保健站及妇幼保健中心等统称为第三终端。
　　三类终端说的提出为中低端医药产品，特别是中低端非处方药的分销与竞争提供了更宽的视野和更多的选择。同时二三类终端的崛起将成为国内医药商业的必然趋势。这就提醒医药生产企业和商业企业决策人士要根据自身的产品特点和资源优势，关注医院渠道的销售成本和市场份额，关注第二第三终端的成长机会，特别是农村医药市场的后劲，及时对企业的产品定位和资源配置进行研究分析和调整。
　　更为专业的分类是根据终端的实力，位置，竞争情况，和成长潜力赋予不同的市场功能，依相应功能决定资源配置和促销策略。比如，社区药店和卫生服务站因为近邻居民区，便于一对一的沟通，适合作为产品测试，调研和新品推广的地点；连锁药店由于卖场多，覆盖面广，影响大，增长潜力可观，适合作为新品渗透和规模促销活动举办；人气旺，位置好的大型单体药店适合开展公关活动和品牌展示；大型医院由于用药量大，又有权威影响，适合中高端成熟的以量取胜的医药产品销售，同时，因为医院有中间环节多，销售成本高的特点，必须在定价策略上给予足够的考虑。

　　3.建立终端档案和终端信息管理系统：

　　终端是企业销售网络的结点，销售网络则是企业最重要的无形资产之一，因此，建立完善的终端档案是企业资产管理的重要环节，俗话说铁打的营盘流水的兵，对于企业来说终端网络就是企业的生存营盘。失去了这个营盘，就失去了产品变现的媒介和载体。终端卖场的档案包括卖场的联系方式，确切位置，本厂产品陈列的位置，方式，有无专职促销员，卖场主管，陈列产品款数，库存量，实销量，结款情况，促销用品与费用投放情况，同类产品中所占市场份额以及竞争伙伴的具体情况。
　　终端信息管理是指终端日常变化的情况记录，反馈，总结，分析及相应决策。包括产品陈列，位置调整，人员变化，促销活动，实销记录，顾客意见，竞争动态，和市场机会等定量的和定性的信息记录与反馈，研究分析和战略与策略应对。企业的信息管理系统（Management of Information System）简称"MIS"是企业的神经中枢。
　　生物学研究发现，历史上恐龙灭绝的原因就是因为其神经系统失灵不能及时地反馈内部和外部信息从而失去自我调整和自我保护的机会而造成的。目前我们的企业存在的情况有两种：一种是没有建成完善有效的信息管理系统，另一种是对信息管理系统没有给予足够的重视和充分的应用。本文开篇所举的案例就是由于信息系统阻隔造成反馈失真从而导致决策不当。试想，如果企业自身有相对独立并自称体系的信息管理系统，就不可能出现业务代表一叶障目的信息失真情况，即使有类似情况，通过核实和调研，也能及时予以校正。

　　4.制定领先对手的终端建设和市场竞争战略

　　足球界有一个说法叫"进攻是最好的防守方式"。 为什么这么说呢？因为在竞技比赛中，主动权永远在进攻方。一个成熟的团队眼睛肯定聚焦在对方的球门，通过比对方多进球取胜，而不是龟缩在自己球门旁边，只求球门不失。
　　领先对手的前提是要具备优势的战争情报，攻防信息和行动资源。所谓资源就包括工事，辎重，装备，团队，粮草，舆论，经验，决策与应变能力，以及决胜的信心。战争情报和攻防信息可以保证这些资源的最佳运用并尽可能降低作战成本。一个从早到晚疲于应付业内竞争，一直让对手牵着鼻子走的企业，很难在业内有自己的立足之地。
　　改变这种状况的出路就是制定符合自身特点的领先对手的终端建设和促销战略。终端建设包括终端数量，终端销量，终端份额，终端形象，终端位置和自有终端。强化自己的终端优势，话语权和控制力。终端建设还包括影响并垄断终端，排斥，压制甚至打击对手的能力，比如微软的视窗系统和英特尔的微处理器都运用了捆绑销售的办法排斥了对手的进入，保证了自己的垄断地位，在这里微软和英特尔把每一台电脑都视为一个终端，通过霸道的方式，取得了垄断终端的地位。三九，华药，神威自建终端的方式，安利，天狮，戴尔等企业开辟直销经营的方式都是终端建设的独到创新尝试。非常可乐农村包围城市的渠道战略对弱势企业也有很好的启发。
　　当然，并不是每一个企业都要做百分百的终端再造，但每一个企业都要做出适合自己的取舍和选择。在此同时，随着药品，保健品广告政策的逐步紧缩，终端的品牌展示与广告诉求功能，顾客沟通，顾客价值发现与新品再造功能需要得到更好的挖掘。英特尔很少自己做广告，但它在几乎每一台使用英特尔微处理器的电脑上都打上"Intel Inside"，结果比单独打广告既经济又有效。盖天力的"白加黑"感冒药就是顾客价值再造的最好体现，同样的例子还有"静心口服液"和"排毒养颜胶囊"，产品创新的主要意义不在于全新原料和全新技术的应用，而在于准确捕捉并满足顾客的价值需求。
　　领先对手的促销战略不只是"脑筋急转弯"，或者玩"信息不对称"游戏，领先的要诀是积累和构筑对手无法追赶和超越的门槛和壁垒，这正好应了营销业的说法即"营销的真正目的在于让销售成为多余。"同理，促销的真正目的不在与对手分切蛋糕，而在于让对手变得无足轻重。比如海尔主打真诚服务，不为价格战所动；诺基亚强调人本科技，用技术储备构筑行业壁垒； 沃尔玛保持低价风格，不趟豪华装修的混水。

　　结论

　　终端出现的问题仍然需要从终端寻找答案，但解决问题，则需要从上到下的整体联动，只有企业决策人本身把终端视为自己的财富与资产，在战略上重视终端建设与终端改善，使促销活动和产品更新更多地体现顾客价值和品牌特点，逐步摸索出符合自身特点同时领先对手的终端战略，才能从同质化营销中挣脱出来，找到不可超越的竞争优势。