顾客满意度拷量企业竞争力

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　东一信达　侯胜田《医药经济报》

　　案例：海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为"SBU"，即策略事业单位
（StrategicalBusinessUnit）。因此，在海尔每一名员工都被称为"经理"。　
海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的"大企业病"，其病根就是"墙"的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种"大企业病"，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。
　　海尔为什么要搞流程再造？
　　企业再造，一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业"困难企业"。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏的"问题企业"，虽然看起来还可以，但却潜伏着危机，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的"成功企业"。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。
　　海尔的流程再造，无疑属于第三类。
　　海尔为什么要搞流程再造呢？
　　在经济日报与国家经贸委经济信息研究中心联合主办的"海尔再造"与企业信息化研讨会上，海尔首席执行官张瑞敏向与会者介绍说，海尔的流程再造：一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。外部，通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。内部，海尔将部门职能关系变成市场关系，部门之间不是以各自利益划圈，而是以市场的效益确定报酬；二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力，只有企业每一位员工都充满活力，具有较强的竞争力，企业的活力和竞争力才能得到体现。
　　简单点讲，海尔搞流程再造，就是要通过彻底优化业务流程，提高客户满意度，从而加强企业竞争力！
　　流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，反过来说，只有一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，因而特别强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
　　流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程。流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以"最大限度满足用户需求"的流程为核心的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助于企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除了中间环节所带来得的成本与风险，压缩了运营周期，"双赢"、"三赢"具有更坚实的基础。
　　客户满意与企业竞争力
　　现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。
　　再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务
　　流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。
　　BPR的面向顾客与现行企业的运作有着根本的不同。目前绝大多数的企业都在讲"顾客就是上帝"，然而现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定，因而，员工多数情况下，不是考虑怎样让顾客满意而是想方设法讨好上司。经过再造后的企业中，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。这里，顾客不再是看不见摸不着的"上帝"，而是员工们能感觉得到的、实实在在的"衣食父母"。这一根本性的转变是BPR的本质特性所在。
　　"满意"是一种感觉状态下的水平，怎样才是满意？怎样才?quot;不满意"呢？
　　满意与否首先取决于一个人的价值观。美国营销学会手册中，对顾客满意的定义是：　　满意 = 期望 - 结果。
　　换句话说，"顾客满意"的真正含义是指企业所提供的产品／服务的最终表现与顾客期望、要求的吻合程度如何，从而所产生的满意程度。
　　但是，如何衡量顾客的满意程度呢？能衡量的，才是可以管理的。所以，顾客满意管理哲学告诫企业，应在对顾客了解的基础上，制定产品和服务标准，同时将这些标准转换为"以行动为导向的、可衡量的"具体措施。
　　由于顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"个性化提高"和"交货期缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。　
　　流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。流程再造的出发点是满足顾客的需求、一切面向顾客。
　　在当今消费者导向的时代，对市场环境急剧变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是现代企业的根本追求。
　　产品差异化是企业参与市场竞争的主要手段之一。在市场竞争日趋激烈的今天，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手，或者像售后服务，总希望提出后能尽早实现，时间成了顾客需求的关键因素。能否快速满足顾客的时间要求，就成为企业竞争力的一个重要方面。因而以时间的差异化作为企业的差异化便成为企业所追求的一个有效手段。
　　因此，可以说BPR就是一个通过满足顾客的需求，获得企业竞争优势，重新考虑和设计企业的业务流程，从成本、品质和服务等方面大幅度提高企业管理水平的过程。
　　经过再造，企业至少应该达到如下效果：由于消除了部门间的摩擦，避免了经理人员之间的矛盾，工作效率提高；由于优化了流程，降低了业务运营费用；由于顾客成为第一服务对象，提高了顾客满意度。凡此种种最终都可以提高企业的竞争力。
　　流程再造（BPR）的基本理念
　　企业业务流程再造，英文全称为Business Process Reengineering（简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。所谓流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
　　自1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，在理论界，美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中的国家的著名学者、企业家，纷纷参与到业务流程再造的讨论之中。在企业界，许多国际知名公司纷纷加入到BPR改革的实践热潮，并达到了令人满意的效果。
　　业务流程再造之所以能够在这么短的时间内被全球企业界和理论界一致肯定和应用，就因为它不像以往的一些管理思想或方法，只照顾到某些关系人，而忽视乃至牺牲另一些关系人，它是一种能照顾到股东、经理人、消费者、供应者等关系人的管理思想和方法。
　　就消费者方面来说，再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求；尤其是再造使企业的价值决策置前化，而使顾客更容易和直接找到企业里"能够拍板的人"，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
　　流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学。流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的理念。按照再造工程创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建企业的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性的转变。 从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户为中心的、从开始到结束的连续活动，"用户"可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部"最终使用者"。因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。这就要求真正以用户为中心，切实把用户和供应商纳人"用户满意"流程体系。